단순화 기법을 시작할 때 중요하게 고려해야 하는 점이 있다면 바로 실무진들이 단순화 작업에 대해 이해하고 스스로 참여해야 한다는 것이다. 현장에 어떤 문제와 애로사항이 있는지는 실무진들이 가장 잘 안다. 다만 수직적 위계를 가진 회사일수록 이의 제기가 어렵고 때로는 빠른 의사처리가 필요한 문제를 실무진이 인식하더라도 이를 해결할 권한이 없어 보고하는 사이에 문제가 더 커지기도 한다. 이런 점에서 적정한 수준의 권한 부여는 기업 내 단순화 작업에서도 중요한 지점을 차지한다. 대표적인 예로 영국의 대형 유통업체인 테스코(Tesco)를 들 수 있다. 이전에는 테스코에 생수 제품을 들여놓을 때 트럭에 담긴 포장된 생수를 날라서 포장을 제거한 뒤 일일이 진열매대에 올려놓아야 했다. 그런데 단순화 작업을 진행하면서 직원들의 아이디어를 전격적으로 채택한 후 생수를 진열하는 방식이 바뀌었다. 이동식 운반대를 트럭으로 생수 공급 업체에 보내면 업체에서는 운반대에 생수를 채워놓고 트럭으로 다시 배송을 하는 것이다. 굳이 포장을 제거할 필요도 없고 진열매대까지 무겁게 생수를 나르는 업무 과정도 생략할 수 있게 된 셈이다. 이처럼 직원들에게 현장의 복잡하면서도 일상적인 어려움을 해결할 권한을 주었을 때 보다 능동적으로 회사가 돌아갈 수 있다는 장점은 무시하기 어렵다.

기업 단순화에서 자주 제기되는 것이 불필요한 회의와 보고서 작성이다. 근로자가 많지 않은 회사라면 상대적으로 그때그때의 프로젝트에 집중하기 쉽지만, 여러 개의 프로젝트를 다른 부서와 협업해서 이루어가야 하는 대기업일수록 꼭 필요한 회의만 소집해서 작은 규모로 진행하는 것이 중요하다. 그 중에서도 중요한 요건이 있다면, 해당 의사결정에서 핵심적인 역할을 하는 사람이 꼭 회의에 참석해 단순 명료하게 지시사항을 내리는 것이다. 실제 말단 직급에서 의논해 만들어진 프로젝트 기획서나 보고서, 아이디어 등을 최종 의사결정권자가 확인한 뒤 다시 하라고 말하는 경우가 적지 않다. 좋게 말하자면 마지막 순간에 수정의 기회가 다가온 셈이지만 아이디어나 기획이 빙빙 둘러 최종 결정권자에게 도달하기까지 일을 했던 직원들에게는 결코 달갑지 않은 결과다. 해당 안건에 대해 직접적으로 연관된 사람들만 참석을 하는 것도 중요하다. 세계적인 경영컨설팅 회사인 베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 연구 결과인 ‘7의 법칙’을 상기해보자. 실무급 회의에서는 참석 인원이 7명에서 1명씩 늘어날 때마다 회의 효과가 10%씩 떨어진다는 것이 7의 법칙의 골자다. 해당 프로젝트에서 업무를 맡지 않은 사람은 직급이 높더라도 제외하고, 실무진의 상황을 의사결정권자가 이해하여 비전을 제시할 때 회의가 불필요했다고 생각하는 직원들의 비율도 줄어들기 마련이다.

회사에는 다양한 분야에서 일하는 사람들이 필요하다. 우리가 일상적으로 사용하는 스마트폰만 해도 다양한 직군의 사람들이 모여 만들어낸 합작품이다. 외관의 디자인부터 회로기판의 설계, 대량 양산을 할 때 품질 유지 등 복잡한 과정을 거치는 만큼 다른 분야의 사람들과 협력하는 경우가 적지 않다. 이럴 때, 다른 분야를 얼마나 이해할 수 있는지에 따라 업무의 질도 달라지기 마련이다. 얇고 크기가 크지 않으면서도 제로베젤이기 때문에 화면 넓기가 유지되는 스마트폰을 계획하더라도 이를 뒷받침해줄 기술이 없다면 그림 속 떡으로 남겨둬야 한다.
보편적으로 이런 상황을 방지하기 위해 열리는 것이 부서 통합 회의다. 자주 일하게 되는 사람들끼리 이슈를 공유하고 작업 방향을 공유하기 위한 과정이지만, 한편으로는 회사 내에서 목소리 큰 부서가 어느 쪽인가에 따라 다른 부서에 업무 부담이 과하게 쏠릴 수도 있는 위험성이 있다.
이를 위한 대안으로 제시되는 것이 기업 내 애자일(Agile) 조직이다. 간단하게 설명하면 어떤 프로젝트나 공통 목적에 따라 만들어진 유연한 조직을 애자일 조직이라고 부른다. 그때그때 어떤 프로젝트를 맡느냐에 따라 개인이 속한 애자일 조직도 계속 바뀔 수 있다는 점이 특징이다. 특히 프로젝트를 진행하면서 돌발 상황이 생기거나 예상하지 못한 문제점이 발생했을 때 다른 부서 간에 공문을 보내는 것이 아니라 조직 내 담당자에게 직접 전달해 의사결정과정을 빠르게 진행할 수 있는 것이 애자일 조직의 강점이다. 더불어 한 프로젝트를 진행하기 위해 구성원들이 다른 분야의 지식까지도 함께 습득하며 역량을 키울 수 있다는 것도 강점이다. 반면 회사의 분위기가 상하위계에 익숙할 경우, 애자일 조직을 섣부르게 도입하는 것은 그저 기존에 진행해야 했던 보고 업무와 함께 또 다른 일거리를 떠맡는 과정에 불과할 수도 있다.

업무를 단순화하는 것은 사실 쉽지 않은 일이다. 무엇이 불필요한지, 어느 부서에 업무가 몰려있는지, 해당 부서에 인적 자원을 충원할 예정이 있는지, 해당 조직에서는 혁신에 대한 비용을 치를 준비가 되어있는지, 설령 그 과정에서 실수로 인한 비용이 발생되더라도 이를 꾸준히 밀고 나갈 의지가 있는지 등은 조직마다 다르기 때문이다. 그럼에도 불구하고 조직 경영에 있어서 단순화 기법이 계속 화두에 오르는 이유는 간단하다. 경영의 주체가 사람인 이상, 복잡성을 다루는 데에도 한계가 있기 때문이다. 어떤 직무를 맡고 있는지에 따라 단순화가 적용될 수 있는 부분도 다르지만 ‘자신의 일’에 집중하고 싶어 하는 직원들이 많아질수록 조직 경영의 단순화는 이르든 늦든 피할 수 없는 숙제로 등장할 것이다.